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导读：人力资源管理论文：“战略性人力资源管理，组织效能及其关系研究”主要讲述来运用SHRM的影响，企业可以通过人力资源管理水平的提升实现对整体文化氛围的引导，也可以通过对重点成员团队意识的专门培养来实现对已形成文化的维系和持续提升，进而实现对整体凝聚力的改善和企业效能的持续提升。

战略性人力资源管理，组织效能及其关系研究

摘要：人力资源管理系统通过作用于组织环境，使员工明确企业所主张的行为，为未来赢得正面效能奠定必要的思想基础，其本质就是企业自身所营造的文化氛围，来自于SHRM的影响将首先体现在对这一文化氛围的改变，即通过专门的思想引导形成对人力资源管控的影响，进而实现对具体员工行为的引导;同时，企业还可以通过人力资源管理使员工形成必要的归属感和不断增强的满意感、承诺感，进而实现对其具体行为的改善，即企业文化和组织承诺是实现人力资源管理效用的关键中介变量。未来应从人力资源管理的具体模式选择、可能对企业组织效能水平产生的影响等方面预先进行预测，以便对SHRM的构成要素和维度形成更全面、系统地认识，并运用专门的问卷调查等方式达到分析现况、探索成长空间、制定计划、提升组织效能的目的。
 

关键词：战略性人力资源管理;组织效能;企业文化;组织承诺
 

伴随我国经济转型和产业结构调整步伐的加快，来自于资金、技术的利润贡献度反而逐渐减少，传统依赖投入增加而形成的市场竞争优势的存续期也日渐缩短，与此相对应的来自于人力资源的竞争优势却因为难模仿、难学习特性，成为企业市场地位持续维系的关键因素。这也使企业开始意识到创新时代中人力资源管理的不可替代性，并试图实现其与企业发展战略的融合。由此可见，在企业发展过程中。来自于人力资源管理的巨大绩效贡献，已经使其上升为促进企业自身组织效能的战略性因素。基于此，对于理论界和社会实践而言，在瞬息万变的外界环境下，如何通过对企业人资源的深入开发实现对自身组织效能的提升，如何结合内外环境特点选择正确的、更具战略性的人力资源管理模式已成为当前急需解决的重要问题。
 

一、战略性人力资源管理的含义及基本特征

总体而言，战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,简称SHRM)不同于一般人力资源管理的主要特征就在于其对组织战略管理流程配合、对各种人力资源管理实践协调的强调，[1]但在对其含义的具体阐述中，学者们不同的侧重点也形成了不同的观点。具体而言，主要存在综合观、过程观和结果观三种类型。[2]
 

“综合观”主张对于SHRM的定义应是全面的，既要确认人力资源管理对于企业战略性竞争优势的不同替代的贡献，又要明确这种贡献建立于人力资源管理与经营战略以及各类人力资源管理间的相互匹配。以Wright，McMahan(1992)为代表的学者就首先提出，SHRM不是简单的人力资源管理活动，而是为了实现组织战略目标而专门对人力资源进行配置的行为，以提高资源的使用效率;[3]李广斌(2009)则进一步指出，这一目标就是实现企业的持续竞争优势，而来自于人力资源的匹配活动则主要是形成与组织经营战略的良性互动;[4]朱妙芬，张文霞(2011)则对具体的人力资源活动进行了细分，包括规划、策略、实践和配置四个环节。[5]可见，该观点将SHRM主要视为配合战略目标实现而积极开展的资源配置活动，只是资源类型不同于一般资源，为无形的人力资源，并认为该资源的合理、高效配置可以保障企业市场竞争优势的持续存在。
 

“过程观”主张从资源管理活动本身入手，形成对其的基本认识，即应将SHRM视为一个过程、一种系统或是一种模式，它由一系列实践活动所组成，且这些行为均应与战略规划相协调。Miles，Snow早在20世纪80年代就将SHRN定义为一种管理系统，只是该系统的运行需满足企业战略需求;[6]Ulrich，Lake(1991)则认为SHRN应该是一个行为过程，实现企业人力资源实践和战略规划的彼此关联;[7]Hargi s，Bradley(2011)也将其定义为一种行为过程，但该行为的关注点必须是企业自身的经营战略，在此基础上进行专门的实践安排以形成高效的人力资本。[8]
 

“结果观”也将SHRM视为一种特定的资源管理的系统，只是该理论更强调该系统对企业组织效能的无可替代的、战略性的意义，并专门指出该系统之所以存在就是为了实现企业竞争优势的持续获取。Snell， Youndt，Wright(1996)就将SHRM定义为企业获得持续竞争优势的体系;Huselid， Jackson，Schule(1997)则进一步指出SHRM应包含设计和实施一组政策和实践，并确保政策与实践行为间具有一定的内部一致性;Oladipo，Abdulka (2011)则从SHRM的本质入手指出，其定义中还应体现出对管理的定位，即人力资源的配置有专门的指导标准，应有助于组织目标和使命的实现。[9]
 

综述所述，不难发现虽然综合观、过程观和结果观对SHRM形成了不同的认识，但均认同其在维系企业持续竞争优势方面的独有效用，且至少具备以下基本特征：一是，战略性，这主要涉及两方面：与企业发展战略规划的一致性以及基于人力资源角度构建组织的核心能力;二是，匹配性，这主要强调SHRM实践过程中的与企业战略、以及系统内各组成部分间的协调一致;三是，动态性，这主要强调SHRM系统的关键方面应随着内外部环境的变化而变化，以便更好使企业发展与外部环境变化相协调。
 

二、战略性人力资源管理影响组织效能的一般机理
 

从上述分析可以看出，SHRM对于企业竞争优势持续性的维持主要来自于其对企业总体战略规划的协调一致，即权变视角所强调的SHRM与组织整体战略的匹配。具体而言：人力资源管理系统将创造一个明确的组织环境，以便更好的规范企业员工的行为，使其明确企业所主张的行为，为未来赢得正面效能奠定必要的思想基础。而深入分析这一组织环境，可以发现其本质就是企业自身所营造的文化氛围，来自于SHRM的影响将首先体现在对这一文化氛围的改变，即通过专门的思想引导形成对人力资源管控的影响，进而实现对具体员工行为的引导。这也是在企业人力资源管理实践中强调工作规范的原因所在，通过一段时间的氛围营造和思想引导使企业组织最终形成一种稳定与可控的文化氛围。Ferris (2008)等就明确指出，人力资源管理之所以能对组织效能的发挥产生影响，其主要作用路径就是对企业文化的影响，进而逐步实现对行为的控制;叶海英等(2010)更进一步指出这种通过企业文化而产生的影响主要是通过社会化活动环节进行传递，[10]将企业组织文化转变为对员工的默示性知识，通过这种知识传播企业所关注的重要环节、主要因素、关键行为是什么，产生这些企业所期许的行为后，行为实施者可以得到什么回报，进而形成一种对员工具体行为的示范指导准则。现实中，企业间所形成的各具特色的文化也的确导致了彼此各异的经济行为，也最终表现除了不同的组织效能，任一时期具体发展目标的改变都会通过文化和行为的转变导致最终结果的差异。
 

事实上很多人力资源管理论文也指出：结合企业具体实践可以发现，无论企业制定何种战略规划最终都会转变为具体的行为，而行为的实施者就是广大员工，这也就决定了人力资源管理想要实现与企业战略规划的协调，就必须在具体目标的引导下规范行为发生者的具体活动，通过影响具体行为实施者的能力、动机和态度，进而对组织效能产生作用。这就必须注意来自于员工个人的情感反馈，当其能够充分认识，准确理解相关人力资源管理要求时，就会以企业的发展目标为最终标准，并一种积极的态度规范、调整自我未来生产、管理行为，往往也会对组织产生情感依赖，这样对于自我效能的发挥就能实现最大化。也正是如此，人力资源管理十分重视对员工的组织培训，就是试图通过这种社会化活动的频繁发生将忠诚理念渗透至员工思想中最终内化为做人的基本要求，即Delery，Shaw (2001)所谓的人力资源管理系统对员工组织承诺的提升效用。可见，企业可以通过人力资源管理使员工形成必要的归属感和不断增强的满意感、承诺感，进而实现对其具体行为的改善。Collins等学者甚至直接提出SHRM作用于企业组织效能的有力路径就是对企业雇员的激励。而这也正是战略性人力资源管理作用于组织绩效的主要机理，具体见图1所示。
 

图1 SHRM作用于组织绩效的一般机理

从图1可见，SHRM首先是通过具体的管理实践建立与战略规划相一致的组织文化氛围，其次，通过组织文化引导，实现对行为实施者能力、认识等的改善，最后，通过员工具体行为的发生实现对企业组织效能的提升。
 

三、战略性人力资源管理影响组织效能的基本路径
 

(一)来自于组织文化的效用

从上述SHRM作用于组织效能的机理分析可以看出，其整个影响效应的起点均来自于率先形成的文化氛围，可以说整个影响过程中无法离开组织文化的中介作用，即SHRM通过已经形成的人力资源管理理念、政策和相关的管理实践实现对企业文化的塑造，并以此形成对员工思想认知的影响，进而对具体行为产生引导效用。这就意味着可以直接将企业组织文化视为人力资源管理行为影响企业绩效的中间变量，以此为基础最终构建出战略性人力资源管理实践作用于组织绩效的一般路径图，具体见图2。
 

图2 来自于组织文化的效用路径

从图2可见，来自于企业人力资源的相关行为和活动将首先对企业文化的一般维度产生直接影响，即通过实施一定的人力资源管理行为塑造新的或改变企业原有组织文化的一致性、适应性和目的性。具体而言，企业所倡导或赞许的激励实践活动将直接对企业组织文化中的参与性维度产生一定的引导效应;所制定或实施的行为评价实践则将直接对企业组织文化的目的性维度产生影响;这样来自于参与性与目的性的双重变化会使组织更加重视来自于人力资本的贡献率，并最终通过直观的财务绩效加以体现;而来自于人力资源的开发行为将进一步影响企业文化的一致性、适应性和目的性维度，其中，一致性维度的改变将促使企业组织更加重视自身内部流程的优化，来自于内部流程的改善自然将直接表现为内部运作绩效的提升;而组织文化适应性维度的改变则会引导企业更加强化自我的顾客导向和学习创新导向，这又会直接表现为内部流程运作绩效和学习成长绩效的同步上升;来自于组织文化目的性维度的改变也会对组织旳顾客导向产生助推效应，使其更加重视对顾客需求的满足，而这自然也会带来企业经营绩效的提升。
 

(二)来自于组织承诺的改善效用

上述分析已经明确SHRM可以实现员工行为取向与战略目标的一致性，即来自于人力资源管理的实践可以培养员工对组织的行为承诺，进而通过对自我未来行为的规范和改善实现对企业效能的提升。Wright (2002)、Delery等 (2001)学者通过理论分析发现，来自于人力资源管理系统的行为规范会直接提升员工对工作的满足度改善自身的行为，进而提升自我的生产能力，进而实现对企业绩效的提升。Moynihanet.al. (1998)、Katou &Budhwar (2006)和Steven (2012)等学者也从实证的角度发现，SHRM能够促使员工形成对组织的承诺，而组织承诺和企业绩效之间又表现出正相关关系。这也就意味着组织承诺也是实现人力资源管理效用的关键中介变量，进而构建基于SHRM实践的作用机制模型，见图3。
 

图3 来自于组织承诺的作用路径
 

(三)SHRM影响组织效能的一般模型

从上述分析可以发现对于组织外界文化氛围的塑造和对企业员工组织承诺的培养正是SHRM影响组织效能的主要路径所在。在此基础上，进一步构造战略性人力资源管理影响组织效能的综合模型，具体见图4。
 

图4 SHRM影响组织效能的一般模型

从图4可见，不同类型的SHRM模式会对企业组织文化和组织承诺的形成产生不同的影响，但无论是何种影响最终作用于组织效能的路径只会是其中之一;而来自于组织文化和组织承诺的效能刺激影响也有不同的表现形式，可以是对人际关系的改善，也可以是对企业内部运营过程效能的提升，还可以是对系统开放性的改善。总之，来自于人力资源管理行为效用的最终发挥均是通过文化氛围的营造，实现对员工思想认识和组织承诺的影响，最终再作用于企业组织效能的提升，而且无论组织文化、组织承诺类型为何均对组织效能产生积极显著的影响。必须说明的是，虽然在分析SHRM作用于企业组织效能具体路径时对各类型做了专门的说明，但这并不代表其效用发挥时也是独立的，恰恰相反作用行为的发生是分别进行的，而影响过程的推进却是同时发生的。