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人才论文：人才政策评价助力企业成长-以TCL为例
 

王成军 赵凌

【摘 要】在互联网时代，人才已经成为企业发展的第一生产力。作为管理人才和培养人才的依据，企业的人才政策需要进行动态的评价与调整。本篇人才论文以TCL三十余年的发展历程为例，阐述了人才政策评价对企业发展所起到的推动作用，并明确了企业进行人才政策评价必须注意与企业战略匹配，有企业文化支撑、动态全面评价以及有相应的评价工具等的意见建议。
 

【关键词】人才政策评价;企业成长;TCL
 

【作者简介】王成军(1964-)，男，西安建筑科技大学管理学院院长，教授，博士生导师，研究方向为：人力资源管理与高层次人才流动研究、管理组织机制设计;
赵凌(1992-)，男，西安建筑科技大学管理学院硕士生，研究方向为人力资源管理。
 

【中图分类号】F272 【文献标识码】A

当今企业的竞争已经成为人才的竞争。马云创立的“阿里巴巴”网站不仅改变了上亿国民的消费方式，更奠定了阿里巴巴在国内电子商务平台的“霸主地位”;张晓龙带队推出了“微信”，不仅扭转了“腾讯”与“微博”的竞争局面，更改变了整个“腾讯公司”的战略格局，与QQ(即时聊天软件)各占“半壁江山”。这些案例佐证了人力资源是企业发展的“第一生产力”，推行适配的人才政策是企业把握优秀人才、最大化人才价值、实现人才合理配置的重要保障。因此，从人才的“选、用、育、留”等方面对人才政策进行系统地评价，更是提高企业核心竞争力的关键突破口所在。人才政策评价是指对地方政府或企业所制定实施的人才政策所达到的目标与产生的影响力的评估，是定性评价与定量评价的结合。对于人才政策评价对企业的发展所产生的作用，文章以TCL公司为例进行论述。
 

2017年7月1日，央视首播的纪录片《大国品牌》中，TCL作为中国品牌价值和文化的代表者，第一个“登台亮相”，一时间TCL再次成为人们关注的焦点，触发社会各界的热议。TCL起步于中国改革开放的最前沿，36年的实业经验，18载的国际化历程，历经低潮，三次改革，再次复出，不仅蝉联中国第一彩电品牌称号，并且成为北美地区最具竞争力的中国品牌，原因在于它对人才政策的及时评价与调整。随着互联网浪潮的迭起和科技发展的日新月异，我国企业的内外部贸易都面临着前所未有的挑战，如何以人才政策评价助力企业成长，TCL公司的成功经验值得我们探究和借鉴。
 

一、TCL的人才政策评价分析

1981年，原广东省惠阳地区电子工业公司与港商合资成立TTK家电有限公司，在1985年更名为TCL通讯设备有限公司，仅在短短的3年内就实现了电话机销量全国第一的目标。此后，TCL 公司不断成长与发展，产品领域不断拓宽，服务市场不断延伸，成为名副其实的民族大品牌。自成立至今，TCL公司历经三次革命，不断评价和调整人才政策，使得公司的销售额和净利润持续上升。下面也将从这三个方面具体分析人才政策评价助力TCL公司的成长。
 

(一)“不拘一格选人用人”助力国内市场开拓

自1985年TCL公司更名以来，20世纪90年代TCL采用独特的战略手段，以中大屏幕的彩电入手，在获得利润后反身跻身小屏幕家电市场，3年内跻身国内彩电行业三强。此后，TCL公司开启了产品多元化之路，涉及手机、电脑、空调、洗衣机、冰箱等大小型家电，1999年TCL移动通讯有限公司成立，3年内成为国产手机第一强。

之所以去的这样的成绩与当时TCL公司采取的人才政策密不可分。1997年4月，惠州市政府与李东升签署了为期5年的放权经营协议，李东生紧紧抓住时代机遇，以“营销制胜，渠道为王”为经营理念，采取相对分权的管控模式，即兴发挥式的营销手段在当时取得了极大地成功，也明确了TCL公司“胸怀第一，规矩第二”的独特人才政策，富有个性和创造力的员工的潜能被极大地激发与利用。这一人才政策在形成辉煌业绩的同时，却也造成了TCL公司集团内部不同产业之间、高层管理者之间“诸侯分割”[1]的局面。
 

(二)“基于评价调政策”扭转国际市场

2002年，TCL公司着手准备上市，李东生在公司的一场发布会上宣布了TCL将依托人才实现国际化战略：在3-5年内通过内部培养与外部引进的方式，组建起一支高素质的员工队伍。具体目标是要培养1000-1500名具有国际运作经验和国际经营能力的管理人才，3000-5000名技术研发人才。其中，仅在2002年的下半年，TCL就将引进1200名高级人才，包括700名的研发人才和500名的国际化经营人才，2002年所招聘的人才几乎是2001年招聘人才的3倍[2]。在人才市场低迷的情况下，TCL公司“逆风飞扬”。

在之后的2004年，TCL公司实现了整体上市，它收购了法国彩电行业的Thomson公司和手机行业的Alcatel公司，这标志着TCL正式进军欧美市场，这场以提高自身核心技术水平为目的两场收购活动，在欧美彩电市场更新换代和企业人才政策“水土不服”的双重压力下，TCL仅在半年后就遭遇“滑铁卢”，出现大面积的亏损，业务额下降，员工人心动荡。

正所谓，企业管理，制度先行。也正是TCL对于企业人才政策的及时评价和调整，才使得TCL历经浪潮后重新复出，像“雄鹰一样重生”。TCL对人才政策的评价和调整主要包含以下方面：

首先，以企业文化鼓舞员工士气，作为人才政策调整的先行者。2006年5月，李东生发表了一篇名为《鹰的重生》的文章，强调了TCL的前景和规划，激励了员工的斗志;同时，带领150名企业高管进行“延安行”的户外活动，历经三天四夜，团结了高管，凝聚了人心，并开展了“万人誓师大会”，邀请高管分享企业文化变革理念、明确企业远景与共识。

其次，从人才的“选、用、育、留”四个方面对人才政策进行评价与调整。随着TCL欧美两个研发中心的合并以及上海、深圳研发中心分部的成立，TCL肯定和认可了以高水平的研发人员为主要人才选取的来源，并加以继续拓展与延伸;在人才的使用上，TCL高层逐渐认识到“诸侯分割”所带来的团体主义、山头主义以及温情管理已经严重影响了企业的发展，TCL开展了以制度为依据的精细化管理[3]，将人才选取和使用的标准明确化合理化;在人才的培育上，TCL启动了“鹰之系列”的人才培养体系，针对企业高层管理者的“雄鹰工程”，针对中层管理者的“精鹰工程”，针对中层专业人士的“精鹰工程专业人才”，针对有发展潜质的专业人才的“飞鹰工程”，以及针对新入职者的“雏鹰工程”，形成了基于全员全方位的人才培养与开发体系，极大地提高了TCL公司员工的工作能力和工作积极性;在人才的保留上，TCL配合新的经济发展模式，针对市场上员工流动性大的现状，采用高于行业力度的激励政策进行全员绩效考核，从物质激励和情感激励两个角度降低了员工的流动，确保了TCL日常经营活动的开展，逐步扭转了TCL在国际市场上的亏损局势，扭亏增盈，不断发展。
 

(三)“动态评价人才政策” 保障企业持续发展

随着2008年TCL国际局势的扭转，2009年国内市场战略转型液晶彩电产业链的搭建，以日常化的动态化的人才政策评价确保了TCL的稳步发展。

随着互联网经济的不断发展，人才交易的成本不断降低、范围不断扩大，由此带来的人才流动性问题不容忽视。尤其是在关键核心人才对企业发展至关重要的当今社会，谁掌握了核心人才，谁就掌握了主动权。也正是基于这样的社会背景，2011年1月，TCL集团首次推行股权激励计划，授予核心管理团队员工部分股权，有效的提高了TCL高级管理人员工作效率，高管人员更愿意为了企业的长远发展战略进行企业管理，促进产品创新、管理创新，加大研发费用支出。进而保障了企业的发展[4]。同时，TCL集团优化了员工使用和管理方式，通过开发manpower软件实现对员工的日常管理和考核，通过E-PAS明确员工的月度计划和工作完成度，继而实现对员工的月度绩效考核，再基于KPI和关键绩效考核实现对员工的关键能力评估，实现了对人才的动态常态化管理。再者，TCL集团还于2015年创办了TCL大学，将“鹰之系列”的人才培养体系制度化，完善了员工的培训路径，丰富了培训内容，也激发了员工学习与创造价值的热情。

借着“一带一路”的政策东风，TCL集团已经展开了新一轮的国际化进程，在波兰建立了电子元件生产基地和研发中心，与埃及ELARABY公司建立合资液晶彩电工厂，产品辐射非洲和中东。在打造民族品牌，实现企业价值的道路上稳健前行。

二、人才政策评价需要注意的关键点

本篇人才论文认为：基于TCL集团人才政策评价的应用和实施结果，不难看出，企业在进行人才政策评价时必须注意的是：

(一)人才政策评价必须与企业战略发展相匹配

首先，从政策评价与战略的关系来看，战略是企业发展的全面计划和策略，包含营销战略、发展战略、融资战略、人力资源战略等等。人力资源战略作为企业战略的一部分，它制定的依据来自于企业的总体战略，并根据总体战略的变化而适时调整。人才政策作为人力资源战略的具体策略，对它的评价也必须结合企业战略的动态，从战略的角度出发进行评价，评价的结果也要服务于总体战略。

其次，企业战略是动态发展的，企业在不同的发展阶段战略必然不尽相同。
 

(二)人才政策评价必须是全方面的动态的评价

人才政策评价是对企业现行的人力资源管理政策的评价。而人力资源管理又是企业对人才规划、人才供需、人才绩效、人才激励、人才培训以及劳动关系等全方位的管理。作为发现企业人力资源管理过程中存在问题的一种检查手段和方式，人才政策评价需要对人力资源的“选、用、育、留”等各个角度进行全面的综合的评价。
 

(三)企业文化是人才政策评价的保障

TCL集团在企业经济发展低迷时，以“鹰的重生”、“鹰的再生”等企业文化为依托，对人才政策进行评价和调整，是减少人才政策改革阻力的“润滑油”，为企业实行新的人才政策，推行新的人才管理方式提供了文化氛围和思想沃土。因此，企业在进行人才政策评价时，必须与企业文化相结合，与社会道德相适应，才能得到员工的支持，实现政策的调整，继而促进企业的发展。
 

(四)人才政策评价必须依托相应的工具

TCL集团是基于manpower等一系列的内部员工管理和考核软件实现对员工日常工作的动态监管，再将所得数据汇总，形成员工个人素质报告的同时，也能够反映出企业人才政策的投入收益比，明确企业现有人才的价值和企业现行人才政策的经济价值，继而做出相应的调整。

三、小结

人才政策评价是一个新生的事物，目前人才政策评价的研究多应用于政府制定引进人才的政策中，研究内容多集中于公共事业领域，对于企业的人才政策评价鲜有学者研究。同时企业本身对于人才政策评价也缺乏应有的关注度和思考，在这一方面比较欠缺。

即使是文章中所论述的TCL集团，它所实行的人才政策评价也仅仅是企业的高层管理者针对企业发展中遇到的瓶颈所做出的人力资源战略的整体调整，虽对人才政策评价有日常的动态化管理，但仍旧以定量参考为主，虽对人才政策评价有一定的评价工具为依托，但评价功能只属于这一工具的附属功能，这些问题都导致了人才政策评价的方法不甚科学，调整的政策偏于宏观，也不置可否的使TCL集团下属的各个分集团都或多或少的存在着不可忽视的人才管理问题。